歷經三十多年，在一代北大人的奮斗下，北京大學化學系的一個科研課題小組逐漸發展成一家頗具規模的高新技術企業。即便不了解其背景，只看公司名字“北大先鋒”，其來歷也不言而喻。

這家企業能夠創立，最早要追溯到上個世紀80年代。當時，北京大學化學學院教授、物理化學家謝有暢，帶領研究生研發的對一氧化碳有高吸附容量和高選擇性的高效吸附劑，該吸附劑能夠有效吸附一氧化碳氣體，從而實現與其他氣體組分的分離。突破的這項“一氧化碳高效吸附劑”技術是領先國際的技術，該技術獲得了中國、美國、加拿大等國專利。

但相比純粹的基礎研究，謝有暢教授更關心的是如何將這種新型吸附劑推向工業應用。在尋求工業化應用的過程中，北京大學給予其團隊極大的支持。1987年學校給他們提供一棟小樓做試驗，還派了近十位老師和剛畢業的研究生及大學生參加開發工作。在此期間，現任北大先鋒董事長張佳平和總經理唐偉，先后從北京大學畢業，加入謝有暢教授課題組開始研發工作，并一路帶領團隊組建了“北大先鋒”這家企業。

作為該技術的開拓者，他們經歷過核心技術被外國公司模仿，訂單被取消損失近百萬的至暗時刻；也面臨過產品前景不明朗，商業化路徑不清晰，而身邊的同伴陸續離開，僅剩少數人堅守的迷茫時刻。最窘迫的時候，他們公司賬上只有3萬元。

但憑借著北大科研人員的堅持和韌勁，他們在工業氣體領域找到了屬于北大先鋒的位置。如今，北大先鋒近3年國內市場占有率超過60%，已為鋼鐵、有色、化工、玻璃玻纖、鋰電、垃圾焚燒、造紙、臭氧等領域的企業用戶提供了200余套工業制氧設備。公司已成為世界級變壓吸附制氧設備供應商，實現了設備全部國產化，完全替代進口產品，同時該設備已多次出口至美、歐、亞、非各洲，近3年業績總量全球排名前兩名。2021年北大先鋒變壓吸附制氧設備銷售合同額達到13.12億元。

作為如今企業的掌舵者，在接受《中國企業家》專訪時，張佳平形容這一路走來就像挖井，“我們挖到了，終于見到水了。”

01

不可避免的彎路

1988年，張佳平加入謝有暢教授課題組，但直到1999年，北大資源集團與北京大學科技開發部充分討論吸附劑研發成果后，才決定成立北京北大先鋒科技有限公司。這一年，33歲的張佳平擔任公司總經理，開始正式接手并管理一家企業。

“33一轉彎。”對張佳平來說，33歲是他人生的轉折點。但對當總經理這件事，他多少有些惴惴不安，因為不知道該如何勝任。他除了看書、向別人學習以外，更多的是自己琢磨。比如管理應該做什么工作，企業財務如何核算等。但如今回過頭來看，他認為當初學的那些東西跟經營企業不是一回事，“在一些具體事務上，可能叫做基本思路下的一種方法更為恰當。”

公司正式成立后，張佳平覺得一切才算是正式步入正軌，而在此之前，他們仿佛走了十幾年彎路。

1983年，一氧化碳高效吸附劑在實驗研制成功后，在謝有暢教授帶領下，他們不斷尋求吸附劑工業化應用。在尋求客戶的過程中，他們發現只做吸附劑產品，讓他們的處境非常被動，只能跟別人合作，毫無話語權；另一方面，以研發課題組形式推進技術產業化，學校的平臺和機制并不合適，產業化還是應該由企業來做。在產業化推進過程中，他們遇到了諸多問題，比如客戶要求開增值稅發票，以及營收、納稅等問題亟待解決。

所以成立獨立的公司，成為團隊的共識。同時，公司成立時，他們決定未來不僅做吸附劑產品，還要做整套工藝設備。于是，他們帶著全新的變壓吸附工藝正式進軍氣體分離領域。

從只做吸附劑產品，到開發整套大型工藝設備，這中間的跨度非常大。一套完整的每小時產量上萬立方的變壓吸附分離一氧化碳工藝設備，占地面積相當于一個足球場。從實驗室技術研發到產品落地，整個裝置的大型化、關鍵設備選型和制造、配套工藝流程的定型等處處存在著挑戰。

在變壓吸附制氧業務的開拓上，2001年，他們迎來的第一個訂單是1000立方/小時制氧項目。該項目在設備開車三四個小時以后，由于氣流的強力沖擊，吸附塔內的吸附劑很快就被吹翻了。他們不斷查找原因，最終氣流分布問題才得以解決。在不斷遇到問題解決問題中，他們逐漸完善和優化了整套設備的建造工藝。

業務發展初期，整個團隊還處于摸索階段，除了變壓吸附制氧設備和一氧化碳設備，他們同時還做變壓制氫等多項業務。但因為人手有限、資金有限，多業務并行反而導致各項業務都沒能做好。在2003年前后，張佳平與團隊探討后決定，砍掉其他業務，重點發展制氧和一氧化碳業務。“從經營思路明確化角度來看，這項決定在當時起到比較重大的作用。”張佳平表示。

2004年，在經歷短暫的現金流短缺后，2005年北大先鋒創收了380萬元利潤，實現了第一個盈利年；此后，北大先鋒營收突破億元，如今已經實現營收十幾億元。

02

緩慢生長的節奏

張佳平記性非常好，很小的細節都能記得很清楚，與其搭檔共事二十多年的唐偉吐槽稱，“他的記憶力有時候會讓你感到‘絕望’。”

比如前段時間，張佳平審核了2023年物資采購項目相關的信息。在跟他匯報時，他能夠憑借記憶，當場指出哪些地方是有問題的。通常情況下，都不是一些會造成損失的關鍵性錯誤，而是一些很小的細節，但他依舊能夠記住。這歸咎于他做事非常的細致，據其身邊工作人員透露，很多文檔報表在呈報給張佳平前，他們會審核很多輪，覺得萬無一失后才會提交。但過一段時間，可能還是會有一些錯誤反饋回來。“很細致，公司可能沒有人比他更細致了。”

聽著同事們的吐槽，張佳平笑稱，自己的這種性格可能也是公司發展速度不快的原因之一。“我們發展速度慢，一方面是希望穩健發展，穩健發展是一項理念，這個理念我認為是沒有錯的。”

這種穩健的理念，確實讓北大先鋒在發展過程中規避掉了很多風險。近年來變壓吸附制氧設備領域競爭非常激烈，同質化也很嚴重，前幾年市場上曾有一家企業發起過價格戰。張佳平沒有因此而卷入其中，依舊堅守自己的價格底線，將價格控制在合理范圍內，“價格過低不做，這是我們一向的觀點，企業沒有利潤是可恥的”。結果，幾年過去后，那家打價格戰的企業逐漸玩不動了，經營異常困難。

還有一個價值1.9億元的大單客戶曾經找到北大先鋒，但因其付款方式太差，需要他們墊付資金先建設備，而被張佳平果斷拒絕，拱手讓給了競爭對手。“不管合同多大，不符合我們對客戶的要求和標準，就不做了。”結果接手的那家企業遲遲拿不到尾款，導致現金流短缺面臨破產，如今已不再像從前那樣活躍在市場上了。

另一方面，校辦國企的性質也賦予這家企業穩健發展的基因。創立至今，北大先鋒沒有接受任何股權融資。雖然也有很多基金聯系過他，但他通常回復對方：一、不接受任何對賭協議；二、每家股份最多不超過5%；三、不會給任何董事會席位。

他也經常思考要調整企業發展速度，但絕不會是激進式的發展，“在穩健的基調下，怎樣發展速度快一點，是可以做調整的。”近些年，北大先鋒一直在尋求上市機會，此前科創板上市遭遇突發事件暫停后，目前他們正在積極推進深圳主板上市。

相比于互聯網企業成立三五年就能上市的神話，創立二十多年的北大先鋒，上市進程可謂滯緩。但正如唐偉所言，兩者風格不同，“北大先鋒發展得是挺慢的，但是你很難說它特別好，也不能說它不好，畢竟它還活著，并且還活得挺健康，只是往前跑的有點慢，但慢就一定不好嗎？”

北大先鋒總經理唐偉

03

半數員工超10年司齡背后

每年年會，北大先鋒都會給老員工發放紀念銀牌和金牌，慶祝他們的5周年、10周年、15周年和20周年。近幾年，張佳平發現他需要準備的紀念牌越來越多了。

前段時間，唐偉想起多年前曾問過公司的一位剛入職的同事：“想在北大先鋒干多少年？”對方說，“干兩年。”結果這位同事一干就是12年。前幾年準備科創板上市時，券商輔導期間，該券商想要了解公司10年前的一些信息，唐偉直接找到當年負責該項目的員工，并說“我不知道，你問他，這事兒是他辦的”。唐偉估算，這家公司司齡10年以上的員工一半都不止，一大半員工都相對很穩定。

他認為，這多少跟企業文化和氛圍有關系，過去科研課題小組純粹的做事氛圍似乎一直在組織中延續。在這里，沒有嚴格的上下級關系，每個人在自己的能力范圍內，都可以努力地發揮所長。就比如公司創業初期，大家叫唐偉“唐工”而非“唐總”。而唐偉在公司里常說的另一個詞是“兄弟”，“沒有那么多等級，大家差不多都是兄弟，好好把事干好就行。就是‘一家人進一家門， 不是一家人不進一家門’，大概就是這個味道。”

而張佳平對“管理”二字則是這樣理解的：“我倡導理在前，管在后。無論是人還是事先梳理清楚，到底有哪些事，要達成什么目標，做事的基本方法是什么，梳理清楚后再去管人。”落實到業務上，他通常只講兩句話：“機制引導，制度保障。”即通過建立企業化機制引導方向促進團隊努力，這種機制可能是對個人、團隊、公司都有好處的，而制度則使保障機制能夠落實下來。“反正到最后，日常的事你最好不要來找我，自己搞定就行。”

這套機制在北大先鋒內部運行十幾年，如今已經基本成型。據唐偉透露，公司市場部經常拿回來一個兩三千萬的合同找他簽字，簽字的那一刻，他才知道合同的存在。“兄弟們都很努力，他們會知道哪些是坑，哪些東西需要避開。所以這個合同有沒有問題，他一定會跟你說。所以有人就曾說，我們公司授權確實很不一樣，我說很簡單，所有人都在玩命沖，我們這幾個當頭的及時剎車就行。”

如今，在互聯網浪潮的助推下，很多企業都在尋求年輕化轉型。作為一家技術主導的企業，員工平均年齡在30歲~40歲的北大先鋒，顯然不屬于年輕的組織。但對于人才梯隊的建設，唐偉認為不能盲目年輕化，現階段他們依然更傾向于招聘有經驗的技術人員，但也會逐步往年輕化的方向去努力，“實際上，還是要在這中間找到一個平衡點，如果把經驗要求降低后，找來一堆沒經驗的，你的培訓成本也會提高”。

回想剛加入課題組的時候，還在搞開發的張佳平，那時對項目期望的目標是每年生產100多噸吸附劑；公司剛成立的時候，他的目標是公司一年營收5000萬元。誰知后來目標慢慢變得越來越高，從營收突破億元后，逐漸做到如今的營收十幾億元，這一切都遠超張佳平的預期。“原來說要樹立愿景，5年后、20年后達到怎樣的目標，我說愿景我真不敢梳理，這太夢想了。后來我跟人開玩笑說，咱們先做到北大校辦企業前10強吧。”如今，這一目標已然實現。

新聞熱線&投稿郵箱：tougao@iceo.com.cn

。END?。